ONS NIEUWE STRATEGISCH PLAN

Een strategisch plan is traditioneel iets dat in de directiekamer achter gesloten deuren tot stand komt. Bij Nijkamp kozen we er dit keer voor om het anders te doen. Breder, opener. Niet alleen met de directie, maar vooral met de sterkhouders die de strategie straks gaan uitvoeren: onze medewerkers. Het resultaat: een strategisch plan dat niet alleen op papier klopt, maar ook daadwerkelijk leeft.

INSPELEN OP DE MARKT.

Normaal gesproken maken we iedere vijf jaar een strategisch plan. Het vorige stamde uit 2021 en was dus officieel geldig tot en met 2026. Maar in de wereld van collectieve warmte gebeurde er zo veel, dat we die datum vervroegd hebben. Met name de Wet Collectieve Warmte (WCW) en de verschuiving van private naar publieke eigenaars van warmtenetten maakten dat we korter op de bal wilden spelen. En daarom nodigden we onze vaste adviseur Nino Obbes uit om ons opnieuw te begeleiden. Dat doet hij al sinds 2010. Hij bewaakt het proces, houdt ons een spiegel voor en is ook degene die de lastige vragen stelt. ‘Dat hoort erbij’, zegt hij. ‘Zonder wrijving geen glans.’

LOGISCHE KEUZE.

Dit keer zat hij niet alleen met de directie aan tafel, maar ook met de sterkhouders van alle bedrijfsonderdelen. ‘Omdat zij degenen zijn die weten wat er speelt in de markt én omdat zij het straks in de praktijk brengen’, zegt Mohammed Abbadi van Nijkamp. Obbes vindt het een logisch vervolg op de bedrijfscultuur van Nijkamp: ‘Jullie hebben altijd al mensen de ruimte en de verantwoordelijkheid gegeven om zelf hun rol mee in te vullen en te bepalen. Zij voelen zich gehoord en gezien.’

NINO OBBES STRATEGISCH ADVISEUR

MOHAMMED ABBADI OPERATIONEEL DIRECTEUR

VERANDERING VAN OMGEVING.

Ook bijzonder aan het traject was de tweedaagse heisessie in november. Niet in een saaie vergaderzaal, maar in een mooie omgeving, met ruimte voor gesprekken, wandelingen en een spelletje om het ijs te breken. Zo was er bijvoorbeeld de vraag wie van de aanwezigen het beste zou presteren bij Expeditie Robinson. ‘Om mensen uit hun comfortzone te halen’, legt Abbadi uit. ‘Dan kom je sneller tot de kern.’

EEN ANDERE KIJK.

Te gast was Peter Wolbert, die in zijn rol van strategisch business developer vanuit klant- en marktperspectief naar de sector keek. Dat werkte. ‘Er werden direct vragen gesteld’, zegt Nino. ‘Dat was een goed teken, dat zie je niet altijd.’ In wisselende groepen bogen de deelnemers zich over de toekomst van de markt, de positie van Nijkamp en de toegevoegde waarde richting klanten.

Wat vooral opviel: de energie kwam van de mensen zelf. Logisch, volgens Mohammed, want: ‘De energietransitie is meer dan leidingen en installaties. Die draait om mensen. Hun kennis, hun keuzes, hun eigenaarschap.’

MEDE-EIGENAARS.

En dat eigenaarschap zit diep in de cultuur van Nijkamp. Al jaren krijgen teams ruimte en verantwoordelijkheid. Geen micromanagement, wel korte lijnen en vertrouwen. Die cultuur werd nu expliciet onderdeel van de strategie. Het team werd niet alleen gehoord, het werd mede-eigenaar van de uitdagingen én de oplossingen. Dat vraagt ook lef van de directie. ‘Het is veiliger om alles zelf te bepalen’, zegt Nino. ‘Maar als je dit doet, moet je er ook echt iets mee doen.’

MEER RUIMTE VOOR ADVIES.

Als resultaat van het traject kwamen een paar belangrijke aandachtspunten naar voren. Ten eerste: de adviesrol van Nijkamp wordt steeds belangrijker. Voor Nijkamp de reden om een nieuwe bedrijfstak op te zetten. Mohammed: ‘Nu de focus verschuift van private opdrachtgevers naar publieke, willen we klanten bijstaan in wat we voor ze aanleggen en hen bijstaan om de systemen te begrijpen. Met onze kennis kunnen we ze helpen met hun businesscases, met de wetgeving en met keuzes maken.’

MOHAMMED ABBADI OPERATIONEEL DIRECTEUR

MENSEN MAKEN DE MARKT.

Een tweede focuspunt is menskracht. Met de beoogde 500.000 aansluitingen in 2030 en 1,5 miljoen in 2050 zijn warmtenetten een enorme groeimarkt. En die kan niet zonder mensen! Talent en kennis behouden voor de organisatie blijkt minstens zo belangrijk als nieuwe mensen aantrekken. Daarom zet Nijkamp in op begeleiding, ontwikkeling en persoonlijke ambities. Maar hoe blijf je flexibel en slagvaardig als je groeit? Mohammed: ‘Bij Nijkamp willen we wel meegroeien, maar niet veranderen in een logge, bureaucratische organisatie. De korte lijnen, onze meedenkkracht en wendbaarheid zijn onze belangrijkste pluspunten en die willen we graag houden, ook als we groeien.’

SAMEN INTERN GROOTS.

Het resultaat: een plan met toegevoegde waarde. ‘Het gaat erom wat mensen ermee doen’, zegt Nino. Bij Nijkamp is de trots voelbaar. Trots op de mensen, op de openheid en op de kwaliteit van de inhoud. Het mes snijdt aan twee kanten: de directie profiteert van de collectieve kennis, medewerkers voelen zich serieus genomen en verantwoordelijk. En zo blijkt: samen groots is geen slogan, maar een werkwijze.

“HET RESULTAAT IS EEN STRATEGISCH PLAN DAT NIET ALLEEN OP PAPIER KLOPT, MAAR OOK DAADWERKELIJK LEEFT.”